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Gestion des ventes bancaires – Équilibrer croissance et rétention pour atteindre vos objectifs de vente

Comment vos équipes commerciales répondraient-elles à ce défi ?

  • Augmenter les prêts et les soldes DDA de 10 % (pour la troisième année consécutive) dans un marché très concurrentiel (sans parler de la récession),
  • Conserver 100 % des clients désignés comme « à forte valeur ajoutée » lorsque l’attrition de la clientèle a été en moyenne de 17 %, et
  • Maintenir le nombre actuel d’employés de l’équipe de vente – aucune ressource supplémentaire.

De nombreuses équipes de vente de petites entreprises et de marchés commerciaux sont confrontées à des défis comme celui-ci. S’ils ne paniquent pas un peu, ils ne comprennent probablement pas les objectifs. Et, puisque (généralement) 85 % des commerciaux n’ont aucun plan documenté et 73 % n’ont aucun plan pour leurs 5 principaux comptes, une panique sérieuse et de nouveaux CV pourraient être plus probables. Que vous divisiez vos équipes de vente en « chercheurs et gardiens » ou que vous demandiez aux chargés de clientèle d’acquérir de nouvelles affaires tout en approfondissant les relations de prêt et de dépôt existantes, la clé pour atteindre vos objectifs de vente et de fidélisation est un bon système d’orientation qui commence par la sélection des bonnes cibles. et choisir la bonne trajectoire de vol.

Choisissez les bonnes cibles

L’élément le plus important de tout système de guidage de vol est la cible. “Mes gens sont des chercheurs de chaleur”, m’a dit un jour un directeur des ventes. “Une fois que nous avons fixé des objectifs, rien ne les distrait.” Vous devez donc vous assurer que vous fixez des objectifs clairs et sans ambiguïté.

Tout d’abord, les membres de l’équipe de vente doivent savoir à quoi ressemble le succès : quel est l’équilibre entre la rétention et l’acquisition de comptes qui fait fonctionner le modèle commercial ?

Une fois l’équilibre défini, le ciblage doit inclure quatre éléments :

  • Ciblez des segments de marché et des profils de clients idéaux.
  • Critères de hiérarchisation des clients et prospects.
  • Propositions de valeur pour les segments cibles exprimées dans des mots que les clients cibles utiliseraient.
  • Une clientèle restreinte et spécifique pour que les chargés de clientèle puisent profondément.

Établir les paramètres de guidage

Une fois les objectifs établis, le contrôle de mission (responsables des ventes) doit établir des paramètres d’orientation – des attentes et des normes claires qui indiquent aux chercheurs de chaleur à quoi ressemblent les trajectoires de vol acceptables. Les normes indiquent à vos commerciaux exactement ce qui est attendu et à quel moment ils s’écartent du point de vue de l’activité, ainsi que du point de vue des résultats. Les chargés de clientèle intégreront ces attentes dans leur planification.

Les domaines critiques pour les normes ou les repères comprennent :

  • Niveaux d’activité,
  • Gamme de produits, et
  • Précision de la prévision.

Discuter des plans de vol annuels

Une fois que vous avez établi des objectifs et des limites de trajectoire de vol, les responsables des relations et les chefs d’équipe de vente doivent planifier leurs vols avec précision. Plus leurs objectifs sont audacieux, plus la planification est importante… et c’est la dernière activité au monde que veulent faire les chargés de clientèle.

« Oubliez ça », disent-ils. “J’ai besoin d’appeler les clients.” La vérité est la suivante : s’ils ne planifient pas, cette responsabilité incombe aux chefs d’équipe. Étant donné que les chefs d’équipe de vente ne peuvent tout simplement pas appeler tous les jeux et gérer huit, 10 ou 15 vendeurs actifs, toute l’équipe et la stratégie de croissance et de rétention sont mises en péril.

Nous recommandons aux chefs d’équipe de vente de demander aux RM d’élaborer des plans axés sur les comptes, les activités, les résultats attendus et les ressources nécessaires, comme s’ils étaient des gestionnaires d’entreprises indépendantes :

  • Plans de territoire annuels.
  • Plans de relations pour les relations critiques “à conserver” ou “à développer”.
  • Plans de développement personnel liés aux résultats spécifiques qu’un RM est invité à atteindre. Une fois que les MR ont élaboré leurs plans, les gestionnaires et les MR doivent discuter des plans comme si les MR étaient des entreprises indépendantes (franchisés) et que les chefs d’équipe de vente étaient les franchiseurs.

Commencez les conversations par une discussion sur les objectifs – les objectifs des gestionnaires de relations pour eux-mêmes et leurs entreprises, pour leur rémunération, pour leurs marchés. Ensuite, concentrez-vous sur leurs stratégies pour atteindre leurs objectifs et les mesures qu’ils utiliseront pour évaluer s’ils sont sur la bonne voie. Ces informations vous permettent, en tant que coach de vente, de rechercher les décalages entre leurs objectifs et leurs plans d’activité, vous donnant ainsi la possibilité de détecter rapidement les problèmes potentiels.

Points de contrôle à mi-vol

Après des discussions initiales sur les plans annuels, nous recommandons un modèle cohérent de chef d’équipe – points de contrôle en cours de vol RM qui fournissent un forum pour l’inspection, les commentaires et le cours de réinitialisation :

  • Hebdomadaire – concentrez-vous sur les offres, les activités, l’observation sur le terrain, les comportements et les compétences.
  • Mensuel et trimestriel – concentrez-vous sur la “gestion de l’entreprise”, sur le suivi des progrès par rapport aux plans d’affaires et sur les ajustements nécessaires pour les périodes à venir.
  • Semestrielle – une évaluation formelle des performances.

Ces disciplines de coaching stimulent les résultats des ventes et assurent le juste équilibre entre le développement de nouvelles affaires et les activités de fidélisation des comptes. Les attentes des directeurs commerciaux, associées aux commentaires et aux conséquences, modifient les comportements de vente. Lors de chaque conversation hebdomadaire, mensuelle et trimestrielle, le responsable et le RM comparent les “performances planifiées” des plans écrits avec les “performances réelles”, identifient les problèmes et réinitialisent les plans pour la période menant à la prochaine réunion.

De plus, les RM et les gestionnaires efficaces utilisent les réunions mensuelles et trimestrielles pour planifier des réponses aux « surprises » telles que les demandes inattendues des cadres supérieurs afin que ces demandes ne provoquent pas une surcharge instantanée du circuit.

L’avantage ultime

Des objectifs de vente ambitieux devraient créer un sentiment d’excitation, un peu de panique, une certaine nervosité. Tout comme nous nous attendons à ce que nos clients planifient, les chefs d’équipe de vente doivent s’attendre à ce que leurs RM et eux-mêmes planifient. Le temps étant si précieux, les plans doivent se concentrer sur les leviers les plus importants – clients cibles, activités critiques, ressources nécessaires – pour atteindre les objectifs de vente.

Les conversations régulières sur le plan entre les chefs d’équipe de vente et leurs subordonnés directs sont l’aspect le plus important du processus de planification. Les conversations doivent être fréquentes (au moins une fois par mois), cohérentes (il est impossible de les éviter) et précieuses pour les deux parties. Pour les chargés de relations, en particulier, le temps de conversation doit finalement conduire à des priorités claires et à l’engagement des ressources dont le RM ou l’équipe commerciale a besoin pour faire ses preuves. Ces conversations laissent les subalternes directs se sentir concentrés, énergisés et bien soutenus.

Pour reprendre les mots d’un directeur des ventes : “Si vous ne planifiez pas et que nous ne parlons pas, je ne peux pas vous aider.”